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    多葉通風(fēng)機(jī)葉輪如圖3-69所示。其葉片是前向,基至是強(qiáng)前向的。葉片進(jìn)出口寬度相同,而且相對寬度b(=b/D2)大。葉片的徑向長度很短,即葉片入口相對直徑D,大由于葉片數(shù)目多。所以通常稱為多葉通風(fēng)機(jī)。而它的外形似鼓,故又稱為鼓形通風(fēng)機(jī)。

管理大師明茨伯格認(rèn)為，現(xiàn)在公司的“領(lǐng)導(dǎo)力&dquo;不是太少，而是太多，以致于沒人去做真正的管理了。解決組織失衡、社會(huì)失衡問題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(EngagingManagemen)，來取代英雄式領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當(dāng)作社群來重建。           領(lǐng)導(dǎo)太多，管理太少         當(dāng)年，次貸危機(jī)發(fā)生不久，亨利&middo;明茨伯格教授就敏銳地指出，危機(jī)的根源不是金融的或者經(jīng)濟(jì)的，而是管理的。“太多的公司‘領(lǐng)導(dǎo)人&squo;一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展。&dquo;“我們一直所謂的金融危機(jī)實(shí)際上是一場管理危機(jī)。&dquo;   在他看來，美國商界流行的這種領(lǐng)導(dǎo)方式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)(HeoicLeadeship)&dquo;。英雄式領(lǐng)導(dǎo)者制定宏大的戰(zhàn)略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時(shí)毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當(dāng)先，遠(yuǎn)離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。   “我每天都會(huì)聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標(biāo)，卻讓做真正的管理工作的某個(gè)人去完成這些目標(biāo)。&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授批評這種領(lǐng)導(dǎo)者，只會(huì)坐在辦公室里發(fā)布這些目標(biāo)，然后要求別人去實(shí)現(xiàn)，而不是腳踏實(shí)地，幫助提升績效。“高管們不清楚企業(yè)當(dāng)下的實(shí)際運(yùn)營情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失??！&dquo;   這正是美國次貸危機(jī)的“罪魁禍?zhǔn)?dquo;。在那些所謂藍(lán)籌的金融機(jī)構(gòu)里，高管制定業(yè)績目標(biāo)，讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_(dá)成目標(biāo)。假設(shè)你是其中的一個(gè)經(jīng)理，你被告知：要么完成目標(biāo)，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至，你會(huì)怎么做？   “我的領(lǐng)導(dǎo)都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢？&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專家，那些媒體，更不要說董事會(huì)及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾？而且，我的同事一批批地被裁掉，我實(shí)在沒有時(shí)間考慮次級貸款債券的風(fēng)險(xiǎn)問題，所以我把它們?nèi)抠I下，至少下一個(gè)季度的業(yè)績報(bào)告會(huì)好看些。&dquo;   亨利&middo;明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)行于市場經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國?？墒欠叛廴颍叛壑袊探?，何嘗不是如此呢？   脫離企業(yè)實(shí)際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導(dǎo)浪潮之所以如此洶涌，亨利&middo;明茨伯格教授認(rèn)為主要原因在于，多年以來理論界和實(shí)務(wù)界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導(dǎo)者（或“領(lǐng)導(dǎo)&dquo;）與管理者（或“管理&dquo;）的差異。領(lǐng)導(dǎo)者是“做正確的事情&dquo;的人，管理者則是“正確地做事&dquo;的人。   在這種區(qū)分下，領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，具有長期的戰(zhàn)略眼光，打造信任；管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行?？墒?，“如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，那么你的公司里股權(quán)是如何分配的？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎長期眼光，那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)&squo;，那么近年來已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門？而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢？&dquo;亨利&middo;明茨伯格教授反問。   在他看來，對領(lǐng)導(dǎo)和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導(dǎo)者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)。“這種觀點(diǎn)只會(huì)孤立處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感。&dquo;各種組織中的小社會(huì)于是失去了平衡。   企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導(dǎo)&dquo;的特權(quán)，而且，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家所信奉“貪婪有用&dquo;的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來，控制了整個(gè)社會(huì)。在亨利&middo;明茨伯格教授看來，本應(yīng)由政治力量組成的政府部門、經(jīng)濟(jì)力量組成的企業(yè)部門、社會(huì)力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會(huì)平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。   英雄式領(lǐng)導(dǎo)的背后，隱藏著一個(gè)假定：每一個(gè)存在問題的公司，都需要新的、更多的領(lǐng)導(dǎo)力來解決問題。但是，亨利&middo;明茨伯格教授對此不能茍同，“我認(rèn)為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導(dǎo)力，他們需要的是更少的領(lǐng)導(dǎo)力，也許是一種更古老的領(lǐng)導(dǎo)力：剛好足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。&dquo;           打造社群型企業(yè)         在亨利&middo;明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會(huì)失衡問題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(EngagingManagemen)，來取代英雄式領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當(dāng)作社群來重建。   “社群力(communiyship)&dquo;是亨利&middo;明茨伯格教授首創(chuàng)的一個(gè)概念，它的內(nèi)涵介于個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力(individualleadeship)與社會(huì)的公民力(colleciveciizenship)之間。對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關(guān)愛，關(guān)心大家的工作，熱愛共同的組織這個(gè)家園，維護(hù)共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個(gè)人私利。   如何把一個(gè)作為“人力資源&dquo;組合集體的公司，變成由一個(gè)又一個(gè)活生生的“人&dquo;構(gòu)成的社群的機(jī)構(gòu)？換句話說，如何把英雄式領(lǐng)導(dǎo)變成投入型管理？   亨利&middo;明茨伯格教授在其開展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)項(xiàng)目中，總結(jié)出了五條經(jīng)驗(yàn)：   在一個(gè)組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理們開始。有證據(jù)顯示，在創(chuàng)建強(qiáng)大的社群上，小團(tuán)體要比偉大的領(lǐng)導(dǎo)力或者單獨(dú)的培訓(xùn)更有效。   當(dāng)這些小群體中的經(jīng)理們在組織內(nèi)分享其經(jīng)驗(yàn)，并對其經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思的時(shí)候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵(lì)經(jīng)理們?nèi)级笮?，所以?jīng)理們最需要的，就是放慢節(jié)奏，反思反?。耗莻€(gè)客戶真正的意思是什么？為什么我們對公司戰(zhàn)略的理解會(huì)這么難？   在這些反思中產(chǎn)生的洞見，自然地啟動(dòng)了許多小項(xiàng)目，并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略。亨利&middo;明茨伯格教授在其多年的研究中發(fā)現(xiàn)，許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項(xiàng)目中學(xué)習(xí)并逐漸形成的。   當(dāng)這些最初的小群體推動(dòng)變革時(shí)，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個(gè)組織。當(dāng)人們看到承諾與投入對整個(gè)組織和他們自身都帶來巨大的好處時(shí)，這種極具感染力的承諾和投入就會(huì)被快速地廣泛傳播。當(dāng)組織成員走出公司，以負(fù)責(zé)任的、互利共贏的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會(huì)社群中，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。   德國劇作家貝爾托&middo;布萊希特(BeolBech)的戲劇《伽利略傳》中，有個(gè)人說：“沒有英雄的國家是多么不幸??！&dquo;伽利略則回答說：“不！需要英雄的國家才是不幸的。&dquo;   在亨利&middo;明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，而是扎根于組織土壤中的投入型管理。“是時(shí)候把管理與領(lǐng)導(dǎo)力一起帶回，回歸于腳踏實(shí)地了。&dquo;

   這時(shí)、R、R2、B1A和B2A四個(gè)參數(shù)不能都任意選定、可按前述方法,先決定出R1、R2及B2A,而后用公式定葉片入口角度B1平板葉片型線的繪制方法簡單,制造也容易。但流道面積沿中線的變化規(guī)律不好,葉道內(nèi)流力損失較大,通風(fēng)機(jī)效率低。為彌補(bǔ)這缺點(diǎn),可用前述方法,對葉輪的前盤輪廊進(jìn)行修正。      

   如果整個(gè)型線只用個(gè)圓弧繪制時(shí),稱這種畫法為單國弧法。這種葉片型線簡單,制造容易,所以用得比較廣泛。但其流道內(nèi)速度變化的均勻程度,不如用逐點(diǎn)法所繪成的葉道。在這種葉道內(nèi)氣流甚至?xí)r而減速時(shí)而加速,將產(chǎn)生局部旋渦,增加損失,因此,為提高通風(fēng)機(jī)率,需對葉道面積沿中線的變化進(jìn)行市(見圖3-67)。如果截面積變化很不均勻,則需對葉片的型線及前盤的輪廓進(jìn)行修正。  

  葉片整個(gè)表面與后盤成直角的葉片,稱為圓柱葉片,葉片型線的繪制原則是:在保證最佳當(dāng)量擴(kuò)張角0條件下,使相對速度?逐漸地變到a2,以減少葉道中的損失、此外,葉片也不宜過長,否則將增加摩擦提失。由于氣流的相對速度w及子午速度cm是逐漸交化的(見圖3-63)。于是,不同半徑處的葉片安裝角BA也是由B1逐漸地變化到2這些條件可保證流道截面積逐漸地變化。    

根據(jù)前面計(jì)算出的D1m、Dm、D1o、b1、B1、D2、b2及Z等數(shù)值,就可繪制出葉道的子午截面及葉片型線。 葉輪子午戴的形狀,可根據(jù)入口速度均地變化釗c2的原則來繪制。不同直徑的葉片寬度b可按下式?jīng)Q定   連接不同b值的端點(diǎn),即可得出前盤的形狀另外,再根據(jù)葉片入1的不同直徑,可繪制出葉片始端在子午面的投影,不同寬度中點(diǎn)的連線/稱之為中線。  

   圖3-59表示葉片出口的連度圖:氣體質(zhì)點(diǎn)到達(dá)葉片出い邊緣尚未離開葉片前的參數(shù)符號不帶上標(biāo)“'&dquo;,剛離開葉片后的參數(shù)符號帶上標(biāo)“&dquo;。氣體質(zhì)點(diǎn)未離開葉片邊緣時(shí),無限多葉片的速度三角形為ABC,有限多葉片時(shí)的速度三角形為ADC。 氣流離開葉片后,由不存在葉片厚度,使流道截面積增大,故子午速度由原來的c2變?yōu)閏2&dquo;、考慮旋繞速度不變,即c=cn,于是出口絕對速度由c2變?yōu)?,相對速度由2變?yōu)閣,此時(shí)速度三角形為ABE。  

葉片數(shù)月Z對通風(fēng)機(jī)性能有很大的影響。圖3-56為一強(qiáng)后向(B2=18°)翼型離心通風(fēng)機(jī),不同葉片數(shù)目時(shí)對于性能的影響、從圖中可見,當(dāng)z=8時(shí),效率最高,Z=10時(shí),效率最低,在額定工況下,效率降低約7%,而且流量系數(shù)φ降低很多、因此,正確地選擇葉片數(shù)目有著很重要的意義 葉片數(shù)目Z與葉柵密度有關(guān),葉柵密度可用下式表示：

如前所述,靠近葉片前盤A點(diǎn)的氣流速度,比靠近后盤B點(diǎn)的大(見圖3-55a)當(dāng)(B1A)A=(B1A)B時(shí),A點(diǎn)的氣流角B1A比B點(diǎn)的氣流角B1B大,氣流的沖角將不等,沖角大的地方?jīng)_擊損失就大,降低了通風(fēng)機(jī)效率:隨著葉輪寬度及氣流轉(zhuǎn)彎時(shí)速度不約勻程度的增加,氣流速度沿葉片寬度的 變化越大,它的影響也越厲害葉片可以分成主部和始端兩部分、如果把葉片始端設(shè)計(jì)成某種形狀,以保證沿葉片寬度的氣流沖角變化不大,就會(huì)減少前述的葉片入口沖擊損失。 最常用的方法是采用斜切的始端,如圖3-55b、c所示。氣流流向斜切始端時(shí),靠近前盤的c1m大,u1也大;靠近后盤的c1m小、u1也小。因此,沿著葉片入口寬度,入氣流角的變化就小,這就 為保證沿葉片寬度氣流入口沖角都相同,可把葉片始端或整個(gè)葉片設(shè)計(jì)成空間葉片,有時(shí)稱為雙 曲率葉片。對于平前盤的前向葉輪,由于不是按著葉片入口氣流角B1來計(jì)算B1A,而是根據(jù)葉片彎曲形狀來考慮效率的影響,所以葉片始端不做成斜切、已有的試驗(yàn)證明,平前盤的前向葉輪中,采用斜切始端不但不會(huì)提高效率,通風(fēng)機(jī)壓力反而有些降低。    

葉片入口寬度b1(見圖3-51)為葉輪入口邊緣在子午面上的投影。如果將弧線b1(即弧AB)繞葉 輪軸心線旋轉(zhuǎn)一周,便是葉片入口的流道截面,其值為F1=πD1mb1。該截面積F1應(yīng)與子午速度c1m垂直。但是,在通風(fēng)機(jī)設(shè)計(jì)中,常把葉片入口的軸向?qū)挾萣1(見圖3-51)作為葉片入口寬度。這種做法,對于低比轉(zhuǎn)數(shù)的窄葉輪,兩者差別不大。但是,對于比轉(zhuǎn)數(shù)較大的寬葉輪,它們間的差別就大了。 從公式(3-137)可知,葉片入口寬度b1和葉片入口的氣流充滿系數(shù)u1,速比等有關(guān)u1值與前盤形狀有很大關(guān)系、圖3-52a為平的前盤,在葉輪入口處有氣體分離,形成強(qiáng)烈的旋渦,甚至產(chǎn)生倒流,u1值低。這種渦除了構(gòu)成了渦損以外,而且有效氣流截面大大減少,使入口速度劇增,從而增加流道內(nèi)的摩擦損失。圖3-52b為錐形前盤,氣流的分離比平前盤輕,u1值高些。圖3-52c為弧形前盤.氣流轉(zhuǎn)彎時(shí)分離很少,u1值更高些。   e1值可參考圖3-48選取,或由公式(3-130a)近似計(jì)算,或按公式(3-130b)計(jì)算。圖3-53比較了氣流經(jīng)過前向葉片的寬葉輪和窄葉輪時(shí)的流動(dòng)情況。寬葉輪的流線a比窄葉輪的流線b要長些,但是前者的曲率半徑大,轉(zhuǎn)彎角度小,所以流力損失小些,這是前向葉輪寬度較大的原因。對于ns=25~65間平前盤的前向葉輪,葉片人口寬度可按下述范圍選取: